“領導力”長久以來一直是一個“迷思”，因此對領導力發展項目的評估能有助于回答什么樣的培養對增進領導力有效。在本文中，作者們提出了具體的方法，從調整項目邏輯模型，結合傳統測量評估方法與涌現方法，擴大評估的使用價值和戰略性聚焦評估范圍四個方面入手，不斷改進領導力發展項目，培養適應復雜、動態變化環境的社會變革領導力。
社會部門普遍認為，領導力發展(尤其涉及系統性變革層面)是一項極佳的投資。然而，當問及領導力項目的開發者和評估者，“領導力是什么”，其回答往往含糊其辭且充滿潛在偏見——“見者自明”或者“它是秘方”。
然而，明確界定領導力對于確定一個領導力發展項目的質量和效率至關重要。明確具體的“是什么”和“為什么”有助于引導組織理解什么起作用，什么不起作用。
那么，為什么定義領導力如此困難?其原因在于，社會變革的領導力具有復雜性、動態性和情境性。采用傳統的理論視角進行領導力發展項目評估，可以確保評估有據可依且具有目的性。但與此同時，采用“涌現” (emergence)視角來審視領導力發展項目評估能將在復雜系統中的現實運作所處情境、發生的適應性變化和產生的洞察作為重點。將這些方法相結合，評估者能夠更充分全面、更動態化地了解項目參與者如何發揮領導力，以及領導力如何支持系統性變革。
傳統的領導力發展方法往往側重于從非領導者到領導者的線性路徑，然而該方法已然過時。更多的組織需要將領導力發展視作一個連續體(continuum)，而非繼續在二分法模式(dichotomy model)下運行。領導力的運用(而非領導者的存在)會隨著時間的推移而不斷變化。行使領導力可能會因環境而異，有時需要協作甚至將權力讓渡他人。因此，一種涌現性路徑(emergence approach)允許項目實踐者不僅能了解其所規劃和假設的領導力發展行動的結果，還能了解在行使領導力和進行系統性變革的復雜行動中實際產生的過程和結果，包括各種未曾預料到的情況。
對于組織而言，將涌現性方法納入領導力發展項目評估既是挑戰亦是機遇。涌現性方法允許對成功進行多種定義，同時能更好地結合實際情況提高評估準確性、洞察力和改善成效。2006年出版的《領導力發展評估手冊》(The Handbook of Leadership Development Evaluation)為通用評估方法奠定了堅實基礎。自此，評估者對于評估復雜性、參與性方法(如讓直接利益相關者參與全部評估)和多方法框架(包括在同一評估中使用多種方法)更加得心應手。
除此之外，還有四種評估實踐方法可以幫助組織應對領導力發展項目中的復雜性、細微之處和涌現出的情況。它們是：調整項目邏輯模型，結合具有不同目的的評估方法，改變評估者對于評估效用的思考方式，以及精簡評估。
01、調整，而非舍棄邏輯模型
邏輯模型(logic model)闡述了一個項目的資源和活動與其預期結果之間的假定因果關系。我們在使用它時，所指的包含了行為理論(theory of action，即具體行為如何造成變化)和變革理論(theory of change，即在更高層面上變化是如何發生的)等相關術語。作為一種工具，邏輯模型通過考察以下問題來具象化項目所依據的基礎假設：鑒于潛在參與者的現有優勢，為什么我們認為領導力發展是必要的?我們是否期望個人能夠在其現有環境中運用項目中所發展的技能，或者他們是否需要協助來促進這些技能的運用?在一個復雜環境中，我們的干預如何幫助個體駕馭復雜性?更重要的是，當我們談及(網絡或社區)領導力時，我們真正想表達的是什么?
如果組織不花時間來回答上述問題，其影響力可能會降低。例如，如果一個領導力發展項旨在改變社區，卻在設計上著重培養個人領導者的技能，那么該項目設計者可能會因項目結果以展現個人變化為主而對該項目感到失望。相較之下，使用邏輯模型的項目能從項目伊始就識別出這種不匹配性。因此，我們鼓勵組織使用邏輯模型這一工具將項目串聯起來，與此同時，請牢記下述三個要點：
首先，允許自己在合理的情況下調整邏輯模型。邏輯模型并非將思維鎖定在單一模式中一成不變;當你發現某些東西并不奏效時，你需要調整邏輯模型和相關假設而非僅僅改變項目本身。例如，如果項目參與者并未使用該項目的培訓模塊，與其直接廢棄該模塊，不如深究其原因并考慮調整邏輯模型使該模塊產生你想達到的成效。
第二，邀請項目參與者與你一同制定邏輯模型。參與者可以就“變化是如何發生的”提供有價值的見解，且該過程有助于綜合協調每個人的項目期望和項目方法。例如，在我們評估的一個項目中，項目參與者了解到，建立網絡是項目設計者的一個重要目標。項目參與者發現了項目設計者未曾想到的創造性方法以建設網絡，并設定了屬于自己的成功目標。
第三，與其專注于一個宏觀視角，不如將其拆分。從社區角度看，邏輯模型是什么樣的?其屬于個人視角還是組織視角?除了資金，資助者還能貢獻什么?與其選擇觀點之一，不如看看觀點是否可共存。在一次評估中，我們要求項目實施者描述其所理解的資助者的邏輯模型，從中揭示了資助者并未充分利用其非財務資源，并強調了其可以支持的項目新方法。
02、使用不同目的的評估方法
組織可以結合各種不同目的的評估方法，以便更全面地了解什么奏效和不奏效，以及對每個參與者都很重要的是什么。傳統的演繹法(deductive methods，如事前調查、參與者訪談和網絡分析)有助于評估項目是否達到了預期結果;而感知法(sense-making methods)則揭示了項目設計者最初未曾考慮到的重要語境、系統性元素以及機會。感知法為包括參與者在內的更廣泛的合作者提供了發言權，并在項目發展的過程中保持其相關性。如下是一些方法及其潛在用途的案例。
· 演繹法其一——能力評估法(Competency assessment)。該方法涉及使用自我、同行或上司的見解來識別與機會相關的技能、知識和能力方面的優勢或差距。它可以作為專業發展、機會調整和團隊搭建的學習工具。
· 演繹法其二——社區伙伴訪談法(Community partner interviews)。該方法從參與者網絡中收集關于參與者在社區中所扮演的角色和/或參與者的工作可能影響的協同工作生態系統變化的觀點。需要注意的是：我們不鼓勵詢問參與者網絡中的成員是否將項目參與者視為領導者，或者他們是否(通過項目)有所提高。
· 感知法其一——領導力行動自我報告(Leadership action self-report)。該方法涉及到了解項目參與者如何在其環境中定義領導力，基于一個特定的問題如“回想一下你在過去一年中擔任領導角色的情況，你最引以為豪的行動是什么?”該方法以參與者自身的觀點為核心，指出其認為重要的領導力類型。
· 感知法其二——最顯著變化(Most significant change)。該方法詢問參與者認為項目帶來的變化是什么，然后通過系統性地回顧項目以了解實施、資助和參與項目的各方如何看待最顯著變化。該方法使項目參與者能夠反思和定義參與者的成功，并將其與自身對成功的看法進行比較。這也為不同項目群體提供了一個機會以達成關于項目目標的清晰共識，而后(參與者)能再圍繞該目標重新調整項目重點。
· 感知法其三——快速循環學習法(Rapid-cycle learning)。該方法旨在收集實時數據，持續改進項目并適應不斷變化的環境。它包括諸如A/B測試(譯者注：A/B testing，據維基，也被稱為桶測試、分拆測試或分割測試)是一種用戶體驗研究方法。A/B測試由隨機實驗組成，通常涉及兩個變量(A和B)，該概念也可以擴展到同一變量的多個變量。它包括統計假設檢驗或統計學領域中使用的“雙樣本假設檢驗”的應用。A/B測試是一種比較單一變量的多個版本的方法，例如，通過測試受試者對變體A和變體B的反應，并確定哪種變體更有效)和事后審查(譯者注：After Action Reviews，據維基，是一種通過分析行動的預期結果和實際結果來改進過程和執行的技術，并確定要維持的實踐以及要改進或啟動的實踐，然后在行動的下一次迭代中實踐這些變化。正式意義上的AAR最初由美國陸軍開發，正式的AARs被所有美國軍事部門和許多其他非美國組織使用。目前它們的用途已經擴展到商業領域，成為一種知識管理工具)等工具，這些工具縮短了評估反饋回路，并提供了即時項目反饋。
03、實時整合評估結果
諸如以上方法(尤其是感知法)能夠讓組織解讀項目環境中正在發生的事情，并進行實時調整以達到期望效果。
組織通過了解項目參與者如何描述其領導力活動時，可以更有效地設計項目。例如，為了回應參與者的反饋，羅伯特·伍德·約翰遜基金會(Robert Wood Johnson Foundation)的“變革領導力倡議” (Change Leadership Initiative)納入了區域性集會(regional convening)，以促進合作并努力實現更大的醫療公平目標。而另一個衛生領域的領導力發展項目“全球醫療隊”(Global Health Corps)也采用類似方法進行交流、定位和項目分類，使參與者能夠在各個領導力領域不斷成長。
上述方法還能幫助開展領導力發展項目的人們了解參與者需求可能會發生的變化。例如，2020年新冠疫情爆發和種族平等運動勢頭正盛時，羅伯特·伍德·約翰遜基金會通過運用快速循環學習方法先人一步。數據顯示，眾多領導力項目的參與者正承擔著新角色，其中包括提供遠程醫療服務、提高對新冠的認知、倡導教育和醫療方面的公平，以及更有意識地將種族正義視角納入其工作中。這些數據使基金會和領導力項目的實施者能夠考慮改變其干預措施，如增加財政支持，將應對類似挑戰或在類似地域工作的參與者聯系起來。
最后，這些方法有助于在項目參與者、實施者和資助者之間就項目重點和使命達成共識，尤其是在項目適應變化和復雜性的情況下。我們所做的一項評估發現，隨著時間的推移，項目實施者和資助者就項目成功的理解產生了分歧，這往往導致項目困頓與挫敗。而我們通過使用上面提到的“最顯著變化”方法來幫助項目實施者和資助者清楚闡明各自對于成功的理解，并通過列舉具體例子使他們進一步達成一致。
04、精簡評估
即使組織對收集和使用數據持有堅定信念，評估任務仍會令組織(尤其小型組織)倍感艱巨。此外，各組織可能會為了滿足資助者或項目學習的需求，陷入重復的評估循環中，而并未真正了解其努力所產生的影響力或怎么去調試項目。任何領導力發展項目都可以通過涌現視角進行有效評估，但并非每種評估方法都適用。評估的規模、方法和范圍必須與人員的配備和資金投入的水平、參與者的需求以及干預的時間框架相匹配。
將無論規模大小的評估規劃為項目行動/干預的一部分，是能夠滿足適應性且有意義的方法之一。組織往往將評估放在自己的組織的“筒倉”(譯者注：silo，據維基，筒倉式的組織架構，組織內部以部門劃分職責，類似于一個個矗立的筒倉互不關聯;由此可能帶來“筒倉效應”，即各部門各自獨立，分工運作有可能放緩組織創新的步伐、阻礙增長)里，而并未充分將它作為一種資源利用起來。
例如，與其在評估中針對單個問題(如項目效率或參與者期望)進行訪談，評估者不妨考慮組織中的其他人是否可能有相關問題(如品牌意識或即將面臨的變革管理溝通);評估者可以將有價值的相關問題納入同一(評估)流程中?？紤](在保密協議的約束框架下)與開發者或傳播者分享參與者對項目影響力的評論也會有所幫助。組織也可以將數據收集作為項目體驗的一部分。能力評估可以幫助評估該項目對于參與者技能的影響，并讓參與者有機會反思其優勢、技能差距和成長。最后，讓項目參與者和實施者在內的相關方聯合分析評估結果，既可以產生評估洞見，也可以幫助個人成長。
關注評估中的問題也很重要。評估者不應試圖評估項目的每個細節，而應專注于高價值的評估問題。例如，一個期望建立網絡的項目可能會發現，仔細記錄網絡中的每一種關系，效果遠不如(記錄)關系的付出程度。
領導力具有復雜性和動態性，尋求支持社會變革的領導力發展項目需要找尋新方法來應對領導者所處的殊為不同的語境和不斷變化的環境。持續評估和改進項目是這項工作的重要組成部分。而涌現視角則能使項目評估與領導者及其運作系統都充滿活力。通過運用本文所述的評估實踐方法(如調整項目邏輯模型，結合傳統方法和涌現方法，擴大評估的使用價值，以及戰略性聚焦評估范圍等)，領導力發展項目的開發者、參與者和資助者能夠對建立系統性變革所需的條件形成一個更全面、更細致的藍圖，從而找到更行之有效的方法來實現這一目標。
